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社区mini门店:大卖场转型之光

这两年来,接二连三的实体零售“mini”业态出现了。

这股风潮从2018年开始,那时,永辉、沃尔玛先后推出自己的小型门店;而盒马从2019年开始推出新改版的盒马mini,并在今年全面盈利的情况下,计划今年在全国快速复制100家店。

甚至从功能来说,家乐福easy、德国ALDI的上海门店、台湾全联超市,都是类似mini业态的门店。而这些门店,现在都在高速发展期。

最新的消息则是高鑫零售推出的大润发mini——新任大润发CEO林小海提议更名为“小润发”(此品牌名称最早来自《零售老板内参》,具体参见:探店盒小马|原以为是浓缩版盒马,其实更应该叫小润发),将于后天(7月15日)在南通市开出第一家门店。

顺应了中国零售业存在着的20年一次版本模式的历史规律,推出这些mini业态,正是它们背后的大卖场在日渐萧条,至少明显落后于当前社会消费趋势的情况下,所拿出的转型方案。

大卖场曾经是中国传统零售业的第一业态。十几年前,黄金年代的大卖场有多么强大,就意味着今天它多迫切寻找一个新的业态,来弥补自己统治力逐渐消失后,出现的市场空白。mini门店,正是它们找到的那个新的业态。

作为大卖场的最新表现形态,严格来说,mini业态属于告别商圈场景,深耕社区场景的小型化大卖场,它应该被称为名称上更为准确的“小卖场”。一种在大食品(围绕着吃)、大生鲜品类专业化和综合化范畴下,重新发明出来的家庭日常购买的一站式综合业态。

mini这种零售业态最值钱的经营价值,在于它依然围绕着家庭所需(这点显著区别于定位个人应急所需的便利店),并将其中频次最高,人群最广,需求最日常,品类集中在“吃”的商业要素浓缩起来,打造出的一站式综合购买渠道。什么吃的都有,不管生的熟的,热的冷的,就是mini业态带给消费者的心智基础。

所以mini业态必须到店消费——它依然拥有门店实体化的基本功能;它必须在社区——属于双腿简单通勤的近场景体验;它必须综合——就像菜市场有品质的浓缩版本,全套生鲜品之外,还有煎炸蒸煮的现做熟食,还有米面粮油酱醋茶的全面供给,甚至还有纸巾、洗护等家庭高易耗的百杂品。

mini业态诞生的前提

要了解现在的mini店,要从其“前传”大卖场说起。

20年前,大卖场进入中国,成为零售业的领头模式。沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家等大卖场纷纷飞速在全国各地开店,销售额增长速度高达两位数,店铺平均年销售额达2.3亿元。

那时的家庭会将每周或每月,都去一次大卖场进行采购,当作一件很流行的生活固定项目,规划着家庭日常生活的刚性购买。除去低廉的价格,大卖场最受用户青睐的地方,是它给用户提供的一站式综合购物体验,这也是大卖场模式的根本价值所在。

一站式综合,这五个字,成为零售业大型化趋势浪潮下,所缔造的终极价值,且延续至今。

但从2013年后,中国大卖场模式价值开始被社会整体抛弃,所有大卖场的销售额年复合增长率逐年腰斩。从2012-2013年的7.9%,降到了2013-2014年的3.7%。2017年,沃尔玛、家乐福的销售额增长出现负数,裁员、关店、“卖身”等一系列大卖场自救故事层出不穷。

昔日辉煌的大卖场模式为什么不受欢迎了?我们且不从电商兴起等外部大前提讲起,毕竟并不是所有线下业态都遇冷,单看大卖场这种模式和消费者本身这些内因。

整个社会消费和家庭生活的结构性变化,以及商品多渠道供给流通的全面发达,导致为20年中国社会形态设计的大卖场模式,显得非常落伍。

首先,家庭类消费的习惯在根本改变。大卖场基于家庭生活品质所设计的一站式综合品类,显得非常臃肿。而且人们不再有那么强的全品类一站式综合购物需求,昔日被用来当作家庭娱乐方式的周末逛超市,十年前开始就变成了低效、耗时的活动。

更深一层讲,这是由于社会发展所导致的产业基础发生了变化。大卖场此前区别超市的优势也不在。大卖场囊括所有家庭需要的品类,不仅包括日用百货和零食酒饮,还包括家电、电子音像制品、家具等品类。彩电、冰箱、洗衣机,到桌椅沙发,全部可以在大卖场中买到。加上电商的巨大冲击,大卖场百货品类基本宣告退出历史舞台。

而十几年前,在这些大卖场区别超市所特有的品类中,中国正是刮起一阵家庭更新换代购买潮。那时,大家争相前往大卖场中选购彩电、洗衣机,包括立体大音箱等家电。而如今,中国家庭在家电,尤其是大家电的更新换代上也过了那个迸发时期。就连苏宁、国美,也早已告别了那个黄金时代。

同时,以往属于大卖场的专有品类,纷纷开出了基于品类的专营店,其专业渠道商变得很强大。如专门的家具、家电、包括电子产品的专营店、护肤彩妆专营店等。

简单的说,就是社会热销的品类,专业店形成了单品类范畴内部的一站式综合。大卖场的一站式综合核心价值,冲击的体无完肤。

这些垂直产品的专营店在这些更新换代极快、个性化程度高的产品上,同样给用户提供了一个更全面,更专业的垂直类一站式购物渠道,这使得大卖场竞争不过这些专营店。反过来说,当这些专业品类的业态不够一站式综合的时候,也是这些业态自身的产业问题。比如,聚焦美妆的丝芙兰,聚焦洗护的屈臣氏,这几年面临跨境海淘和价格的冲击,都在整体性谋求转型。

在特有品类上竞争不过垂直专营店,大卖场剩下的份额只有其核心品类:日用杂货。但这些杂货恰巧高度同质化,不足以支撑一个卖场的购物场景价值。其购买频次,也不足以维持良好的日销水平。

打个比方,每家大卖场和超市都在卖同样的可乐、农夫山泉,洗护用品卖的都是宝洁、联合利华……大家都是一样,价格也高度透明,没有什么新意获取的购买价值。

而消费者也并不期望在大卖场中得到个性化的体验,如你选择去大卖场购买可乐,那么消费者所在乎的并不是可口可乐推出的什么网红包装,而是需要大瓶小瓶都有之余,价格还是最便宜的。

可见,大卖场本身已经不具备独家特色的场景承载能力,而大卖场又天然因为庞大,而附带着庞大的场景成本压力。

大卖场失去了一站式综合的价值,日常运营又特别费钱,大卖场,十分危险。大卖场立身之本的一站式综合,需要重新创造核心条件,否则,大卖场这个业态也可能会彻底消失。

可是问题,一点不好解决。首先,按照20年前社会特点规划的那套为综合品类设计,导致如今留下来的大卖场面积普遍都在6000平米以上。这么大的门店带来的存量包袱,别说继续拓展市场,每家零售企业仅仅维持现在开业的门店就很困难。仅以房租一项举例,目前,超过60%的大卖场门店均为租赁,而不是自有。一旦租赁合约到期,关店就是唯一出路。

国内几家领先的大卖场企业,不是没有努力自救过。对于在原有业态上的改造,大卖场们主要做了4种尝试。

第一,关掉亏损门店。过去5年间,每年都有大卖场关店的数字在攀升。

第二,收缩营业面积。比如家乐福就将部分门店改造,砍去一半的营业面积,增加其他热门品类的经营。或者类似大润发那样,将自己的卖场入口的家电区,完全交给苏宁来做。

第三,收缩人力成本。以大润发为例,从高峰期每个店将近420人的标配,到现在收缩至只有260人,将大量的工种,取消或合并。

第四,增加即配业务。这是目前国内数得上名字的所有大卖场,都在做的业务。但是这个业务的问题在于,总量不能太大,否则卖场的基本价值就会崩溃,沦落为彻底的仓储功能。而且新增的业绩来源,一定程度也新增了佣金和运营成本。更关键一点,做线上到家生意,并不能等于完成了大卖场和企业整体的数字化转型。

因此,结合前文中所提大卖场遇到的本质困境来看,这些措施都是治标不治本,无法解决大卖场商品同质化严重、功能日渐单一、存在价值减少的危机。这意味着,虽然大卖场这个生意虽然仍有钱可赚,尚能生存,但是困局于业态整体没落的大趋势,并没有得到改变。这意味着大卖场这种业态,没有了想象空间。接踵而至的是股价乏力、扩张止步等情况。

其实Costco属于很多大卖场模式的转型标杆。但是Costco生根于美国的产业环境,以及从全球源头抓起的供应链,以及它独特的企业发展逻辑,都不是简单可模仿的。就像盒马在今天,已经彻底发展到不被抄袭,难被模仿的程度。

mini模式的本质特性

既然对于现有门店的改造并不奏效,大卖场又不能围绕着门店做自我进化的转型升级。以大卖场为主业的零售企业,只能探寻新的模式。

这是两个问题,一个是大卖场太大,一个是一站式综合失效。问题的解决方向,就是把大卖场做成小卖场,把一站式综合重新捡起来。

mini模式,应运而生。这些营业面积偏小,扎根社区,专注生鲜的mini门店,本质功能自然还要围绕“一站式综合购物”来打造。不同的是,这些企业采取了围绕着“生鲜食物”的大品类,做围绕着“吃”的品类范畴内的一站式综合。

剩下的问题就来了,谁在围绕着“吃”这个品类范畴,做的更加一站式综合,谁就会跑赢这场mini业态的新一轮零售竞争。

为什么要围绕着吃这个品类?注意,这里不是单纯指生鲜,而是一切可以装进肚子的食物。不管是生的熟的,热的冷的,现做的预制的……还是那句话,一站式综合,要全。

我们来细致分解一下。既然营业面积缩小了,那么mini门店面临的第一个问题就是,将原先几千平米中的品类和功能,浓缩至200、300平米的门店中,取舍逻辑是什么?

在面积类似的零售店的竞争中,比如便利店等,如何保持其原有的“一站式综合”的差异化优势?

我们来逐一分析。首先在选品方面。mini门店主要售卖的商品为食物和家庭快销百杂。生鲜自不必说,全民、高频、日常的经营特点,早已经被各大商家青睐已久,永辉便是早早转型加入生鲜品类才维持住其头部地位。

其次,现在城市家庭的生活当中,生鲜只占食物消耗的一部分。现做食品或预制食品(面食、烘培、煎炸、卤味等)、半成品(生冷馄饨等)、现点餐饮等,才是构成家庭日常对食物消耗的一站式综合。

家居杂货方面,与以往大卖场相比,mini店就像一个精品店,即从标品中做精选。这种做法就像“劫贫济富”,将大卖场中受欢迎的,好卖的产品保留,不太好买的直接砍去。这意味着在mini店中看到的都是大卖场中销量高的人气商品,类似家清洗护品、纸巾等。这也导致mini店商品构成中1/3是杂货,2/3是食品,没有什么频次为季销、年销等冷板凳的品类。

回到刚才的问题,谁在围绕着“吃”这个品类范畴,做的更加一站式综合,谁就会跑赢这场mini业态的新一轮零售竞争。

综合来看,盒马mini依然跑在了“吃”的一站式综合前面。有趣的是,盒马没有大卖场转型的历史包袱。

盒马mini在吃方面的全面,比不上盒马鲜生大店,但是放在社区便利场景,那又是直接在复制菜市场全面综合,但又高于菜市场的品质功能。不仅可以购买到蔬菜瓜果、水产海鲜、牛羊肉等冷冻食品,还提供散装菜现称、净菜这些常规生鲜店提供的服务;同时,还卖油炸鱼块、丸子等半成品熟食;卤肉、凉菜,包子馒头……从原料到成品,从生食到熟食,只要能够放进嘴巴里的东西,mini店应有尽有。

对比所有零售业态,即便是传统大卖场,也不一定能具备上述功能。至少,盒马在工坊类的熟食方面,独树一帜。

这让mini业态的日常购买价值极大提升。吃,是人类最高频最基本的需求,既是家庭为单位的需求,也是个人场景的需求。为该需求提供最便利的服务,与最好的一站式购物体验,这就是mini业态为什么这么快速崛起的本质原因。

不同的是,谁能在崛起当中,再次实现整体盈利的稳步扩张。目前来看,盒马mini跑在的第一个位置。开业三个月以上的门店,其单店日店均销售可达20万元,每平米销售业绩达到了行业内普通社区零售店的6倍以上。

其他相对优秀的mini业态,即便不以mini命名,只要在围绕着吃方面提供了一站式综合的功能,也能有很好的生存环境。比如家乐福过去5年最成功的创新业态easy,德国ALDI在上海的门店,虽然不以生鲜为主,但是却在个人日常鲜食方面提供良好的一站式综合功能,都有不错的生存环境。尤其是德国ALDI,简直就是一个比便利店还好用的大号版鲜食店,又具备其他超市在杂货方面不具备的强大自有商品体系。

我们说完了mini业态的选品,那么在具体的业态模式上,mini店为什么选用可进店购买的门店业态,而不是直接定位到家发货的前置仓呢?

前置仓的缺陷是客观存在的。mini相比前置仓模式,根本区别倒也不是直接对比的优劣势。而是社区购物场景的天然来客效应,不要白不要。

说白了,你的商品即然已经前置到小区附近,前置到居民日常步行范围内,为什么不提供让人进店的功能呢?就像大街上那么多瑞幸门店,你都到它店门口了,也没法坐下来好好喝杯咖啡。

mini门店扎根社区,带来的进店效应,就是彻底解决了围绕着吃这个品类,攻克现做预制的餐饮、熟食的加工能力。

我们所说的现场加工能力主要有两种,一种是餐厅点菜,消费者下单后制作并销售,这是在吃方面体现个性化的极致体验;一种就是预制食品,不需要用户提前锁定订单,门店一边制作,消费者一边购买。就像街边常见的馒头包子店那样。

或者类似ALDI那样,小到两个消费者在店内要错身路过的地步,也要辟开一个地方,做门店现制的面包房。

这是门店至今为止,依然独一无二的功能,尤其在吃方面。消费者凭什么相信去了就有现做不等的鲜食,门店凭什么相信提前做好的鲜食也有人源源不断来买?

这套供求关系的机制达成,没什么神秘所在。我们需要关注的是,只有门店才能承载这个功能,而且在“吃”方面,发挥的尤其厉害。消费者进来可以自由的“逛”,在店内可停留更长的时间。这套机制和体验,就像现场演出一样,有其独特的艺术价值和生命结构,这是永远无法代替的。

谁在这套能力上又跑在了前面?或者说谁不具备这套能力?相信大家已经有所了解。

场景上扎根社区,聚焦吃这个品类的综合性,以门店为业态载体,依然定位家庭消费。这就是mini这个业态,能够成为大卖场转型的希望寄托,成为大食品一站式综合购物的品类专家。

注:文/赵小米,公众号:零售老板内参(ID:lslb168),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

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